8月6日，阵雨反复刷洗着山城通化，这座“7·24”事件的“震中”城市雨雾迷蒙。穿过烟囱高耸、白烟滚滚的通化钢铁集团厂区，记者见到了年近70岁的钢厂退休工程师刘吉。他认为，两周前“一个人被活活打死”的通钢悲剧，“完全是不走群众路线的结果。”　

　　在他看来，7月22日吉林省国资委作出建龙集团控股通钢集团的决定，7月24日就要通钢上下全面执行，“3天的时间就想解决过去1300天（自2005年通钢改制以来）积累的矛盾，轻一点说是急躁，重一点说是粗暴。”在他和许多职工看来，改制不公是发生矛盾的根源。

　　整体改制被强行要求在一年内完成

　　通钢员工张泽成回忆，通钢2003年开始酝酿改制，“按照当时省里定位，通钢改制方向是国有控股，主要内容是社会职能移交和辅业剥离。”经过改制，通钢原有3.6万多职工被精简到2.2万人左右。“因为此次精简工作准备充分，尽管剥离了1.4万人，但工作顺利平稳。”

　　此时，通钢劳动关系的基本改制工作已经进行，通钢职工的国企职工身份被置换为合同制职工。同时，通钢也找到了一位战略合作伙伴——河北德龙钢铁公司。这家外资身份的民营企业准备以现金形式收购通钢30%的股份，并签订了协议。 

　　2005年年中，吉林省委省政府要求通钢集团改变方向，进行整体改制。按照吉林省2005年国企改革要求，用一年左右的时间基本完成改制任务。张泽成解释说：“整体改制当时的实质含义就是多元化投资，最大的特点就是身份置换、产权多元和国有资本退出。这也意味着国有控股的改制思路必须推倒重来。”

　　白建国当时作为通钢改制小组成员，参加了2005年7月份在长春召开的吉林省国企改革专题会议。“通钢改制工作一直围绕着国有控股进行，突然要求整体改制，实在始料未及。而且要求年内就完成，太急迫了。”他回忆说，“当时甚至说哪个公司工作不积极、拖后腿负责人就免职。” 开完会回来的路上，掐指一算距离年底仅有不足五个月时间，白建国观察到董事长安凤成压力很大，在车里自言自语地说，“这事不干不行了啊。”

　　张泽成说，这种急促的改革推进，使得通钢整体改制准备不足、仓促上阵，给后来的事埋下了伏笔。

　　短短5个月，改制仓促完成

　　吉林省国资委一直把招商引资作为改制重组的重要手段，而建龙成名的突破口则是2001年重组吉林市明城钢铁厂。2001年3月，吉林市政府通过考察河北建龙钢铁集团，希望这家民营企业重组濒临破产的明城钢铁厂。同年4月，建龙进入明钢。两年后，明钢实现100万吨生产能力，销售收入达10亿元。此举给吉林省领导留下了深刻印象。'

　　张泽成说，在一年完成改制任务的压力下，吉林省国资委把建龙集团“推荐”给了通钢集团。而为了完成年底前的改制任务，通钢集团高层也不得不尽力满足建龙的要求。此时河北德龙钢铁突然被告知建龙要进入，非常不满，宣布退出。 

　　2005年12月25日，通钢改制协议最终正式签署：建龙集团出资14亿元（现金8亿元，加上吉林建龙资产作价6亿元），拥有新通钢36.19%的股份；吉林省国资委拥有46.64%的股份，通钢的管理层为2.57%，华融资产管理公司拥有14.6%的股份。2005年12月30日，短短五个月内，改制完成，通钢集团正式揭牌。

　　建龙入主，挥舞“30年工龄”的“砍刀”

　　目前，舆论对建龙的责难集中在“8亿元现金是否到位”和“满30年工龄下岗的政策”。对此，对重组后通钢财务熟悉的白洁告诉记者，“建龙8亿元的现金尽管有拖延，但最后都已到位。”至于民怨最大的“30年工龄下岗”的“一刀切”政策，张泽成说：“重组时的通钢领导层要为此负直接责任。” 

　　张回忆说，重组谈判时，建龙要求裁员。但通钢刚刚剥离了1.4万人，余震未平，而且缺少裁员理由。但为了完成年底前的改制任务，有人把2004年吉林省人民政府《关于实施国有企业妥善处理下岗职工劳动关系促进再就业试点工作的指导意见》（吉政发[2004]29号）拿了出来。其中有一条：“截至2003年12月31日，距法定退休年龄不足5年或工龄满30年，实现再就业有困难的下岗职工，有条件的企业可以实行企业内部退养。”张泽成说，该指导意见最后被硬性操作，“有条件”的选择变成了事实上的“一刀切”。 

　　按照30年工龄的杠杠，大概只有50%的人出于自愿，结果是最小的46岁就下岗了，这造成技术工人的大批浪费。改制前，通钢技师以上的职工1000多人，改制后仅剩下300多人。

　　建龙进入通钢后，这个措施被继续使用，变成了一把裁员的“砍刀”，也成为后来通钢职工上访和发生多起群体性事件的主要“祸源”之一。 

　　2006年后，建龙集团的管理人员基本把持通钢的关键管理职位，从2006年下半年开始继续裁员。这次轮到了通钢的33名处级干部，最小的不到50岁，最大的57岁。有人说：“等于把一个人的一生画上了句号。” 

　　“减员增效、降低成本的初衷没有错，但操作中却出现了问题。”白建国说，“最大的隐患是，宣传、团委等党群工作部门和许多科级干部成为一般工人，处在改制中的通钢失去了‘缓冲器’。所以，最后矛头直接对准了改革操作者。”此后，通钢内部干群关系持续恶化。

　　管理粗暴、政策反复，悲剧终于发生

　　建龙入主后的两年，没有实现省国资委当初期望——新通钢成立两年内形成年产1000万吨钢规模。相反，到2009年2月，亏损一度高达10亿元。 

　　而建龙除了强硬的成本控制和利润第一外，并没有在技术和管理上拿出让通钢职工信服的本领，管理上更是粗暴而缺少方法。2008年年底，炼轧分厂厂长宋凯晚上巡视车间时，发现一位因圣诞节饮了酒的员工，当即作出下岗处理的决定。这名员工在酒劲作用下，锤杀了宋凯。白建国评价说：“在员工饮酒情况下，不应该当即作出处理，应该在事后其清醒状态下作决定。这件事也反映了建龙管理风格的粗率。”　

　　建龙出台企业政策的前后矛盾，也进一步刺激了通钢职工。建龙一方面大举裁员，另一方面又从外面招聘大批农民工。今年春节后，建龙突然提出将从外引入5000人到通钢，头一批500人很快进入车间实习。他们每月工资4000多元，是厂里员工的3倍多，员工情绪一下子起来了，他们集合起来抗议。此后董事长安凤成迅速赶回通钢，他在工人面前公开说：“建龙已宣布撤资。”得知此事后，抗议员工群情振奋，当即散去。建龙集团退出的第3个月，通化钢铁当月实现盈利近7000万元。 

　　在白建国看来，这种背景下，建龙又重新回来，对通钢职工而言完全是“突然打击”。7月22日，他得知建龙又要回来了，而且是控股通钢。“那一天，对我而言太清晰了，本世纪最大的一次日全食。” 

　　7月24日，建龙负责接管通钢的陈国君被群殴致死。 

　　7月26日，通钢钢产量创造单日最高纪录。通钢7月份超越月度赢利目标，据初步统计，已经超过1亿元。 

　　8月5日，吉林省调整了通钢集团主要领导，安凤成通钢集团董事长和党委书记的职务被免，通化市主管工业的副市长巩爱平出任通钢董事长。 

　　“现在，通钢工人的情绪还是比较压抑的，把劲头都用到了生产上。”张泽成告诉记者，无论怎样，通钢的改革还会继续下去，“但要把改革最终搞成功，改变这起悲剧的多输局面，以及所波及的影响，关键还在于如何依靠通钢工人。”

　　刘吉说：“通钢的工人，反对的不是国企改革，而是反对改革过程的不透明、不公正和不尊重职工利益；反对的不是民营企业，而是反对那种不讲社会责任感、把企业和工人当做‘印钞机器’的企业经营者。”

　　（本文采访对象均为化名）